english srpski





Udruženje poslovnih konsultanata Srbije


Poslovna Znanja
Savremena poslovna edukacija

Osobine vrhunskog menadžera-direktora - komunikacije (7) - eMagazin


Autor: Milan Kukrika

Sledeći tekst >>



Poslovne komunikacije (7)

Sindrom Leonarda da Vinčija
Ako ih ne možeš uveriti, zbuni ih.


Veliki gurui u svojoj predstavi "menadžera sutrašnjice" predviđaju postojanje "čoveka za sva vremena". Rukovodilac višeg ranga bi trebalo da poseduje izvanredne sposobnosti i kao analitičar i kao osoba koja donosi odluke. On mora da bude vešt u radu sa drugim ljudima i u razumevanju organizacije i odnosa snaga, da bude dobar matematičar, da ima umetničku moć opažanja i kreativnu maštu. Čini se da se te osobine traže od univerzalnog genija, a njega je nakon smrti Leonarda da Vinčija teško naći.

Priča koja je popularna na sastancima rukovodstva je ona o tri kamenoresca koja su pitali čime se konkretno bave. Prvi je odgovorio da zarađuje za život. Drugi je nastavio da udara čekićem i rekao: "Ja sam najbolji kamenorezac u čitavoj državi". Treći je podigao glavu sa vizionarskim sjajem u očima i rekao: "Ja gradim katedralu".

Treći čovek je, naravno, pravi "menadžer". Prvi čovek zna šta želi da dobije od svog posla i to mu i uspeva. On je na dobrom putu da "pošteno zaradi".

Problem je u drugom čoveku. Veština je od suštinske važnosti; bez nje nijedan posao neće procvetati; zapravo organizacija će se demoralisati ako ne bude zahtevala od svojih članova najsavesniji mogući rad. Ali uvek postoji opasnost da će pravi radnik, pravi profesionalac poverovati da je nešto postigao, a u suštini je samo glačao kamen. Veština se mora podsticati u poslovnom preduzeću. Ali uvek mora biti u vezi sa potrebama celine.

To je lekcija koju bi informatičari tek trebali da nauče. Dok računari i telekomunikacije imaju najveću važnost za revoluciju informacione tehnologije, menadžeri su sve manje zainteresovani za tehnologiju, nego za ono što ona može da uradi. Prvo pitanje koje menadžer mora da postavi nije ,,Koji računar da kupim?" već ,,Koji problem želim da kompjuterizujem?", za kojim će slediti ,,Koji softver može da se izbori sa ovim problemom?". Tek tada se može postaviti pitanje ,,Koji računar podržava ovaj softver?"

Dok je informaciona tehnologija u očima korisnika važnija nego ikad, informatika kao odeljenje sve češće ne uspeva da ispuni očekivanja:

• Odeljenja za informatiku preduzimaju različite aktivnosti koje su loše definisane i koje često mogu biti prepuštene drugim delatnostima ili sasvim odbačene.
• Odeljenja za informatiku su previše popustljiva, a nisu imala ni definisane obaveze i odgovornost koji odlikuju većinu drugih delatnosti.
• Odeljenja za informatiku retko predvode akcije za povećanje obima poslovanja, uprkos tome što su ,,najbliža" promenama u informacionoj tehnologiji koje to omogućuju (CRM i elektronsko poslovanje na primer). • Odeljenja za informatiku su često suviše kratkovida, iako imaju i poziciju i snagu da promene situaciju, ali često propuštaju prilike da to učine.
• Odeljenja za informatiku su marginalizovana i odvojena od drugih oblasti poslovanja i stvarnih odluka o finansijskom poslovanju i konkurentnosti preduzeća.
• Direktori informatike i generalni direktori se ne slažu u pogledu prirode i značaja uloge informacione tehnologije.
• Direktori informatike precenjuju svoj doprinos zadacima značajnim za uspeh poslovanja, i imaju pozitivnija gledišta na budućnost informatike nego generalni direktori.

Ako žele da prežive informatičari bi morali da se vrate osnovnom pitanju marketinga, a to je ,,Kojim poslom se ja bavim?" Uspešna primena informacione tehnologije zahteva mnogo bliskiju koordinaciju među stručnjacima. I zahtevaće da ljudi na funkcijama čak i na najnižim lestvicama menadžmenta vide poslovanje kao celinu i razumeju šta se zahteva od njih. Jer u definiciji menadžera je da bez obzira na ono što trenutno radi, snosi odgovornost za celinu, da je svestan da klešući kamen sve vreme "gradi katedralu".

Kada postavljamo pitanja «Šta je to Ajfelova kula, atomska bomba ili TV?» moguće je dati čisto tehnički odgovor, ali će u njemu nedostajati najvažnija komponenta – zašto su ljudi bili motivisani da naprave tako nešto? Ako se upitamo «Šta je to Internet?» i damo čisto tehnički odgovor u preciznom objašnjenju TCP/IP protokola, publika će biti ili razočarana ili ravnodušna.

Vrednost pojedinca i njegov doprinos u modernoj organizaciji se mogu izračunati prema formuli

E=IV*KV*MV

Gde je E-neto efektivnost

• IV-Informatičke veštine (0-1)
• KV-Komunikacione veštine (0-1)
• MV-Menadžerske veštine (0-1) Da bi postali efektivni informatičarima mora preći u naviku da zapitkuju ostale ljude u organizaciji, svoje nadređene, svoje podređene, ali iznad svega, svoje kolege u drugim oblastima: • "Koji doprinos ja treba da dam da bi vi dali vaš doprinos organizaciji? • Kada vam je to potrebno, na koji način i u kom obliku?"

U nastavku je propisan oproban recept za rušenje veštačkih barijera i uspostavljanje međusobnog razumevanja i saradnje:

• Pravilo br. 1. Nemojte biti deo problema. Lako je usaditi duh lojalnosti prema organizaciji. Pokušajte to i sa ostalim interesnim partnerima, a posebno sa korisnicima. Nikada nemojte nipodaštavati one koji plaćaju vaš rad ili sa kojima sarađujete na zajedničkom poslu.
• Pravilo br. 2. Izbacite potpuno sa jelovnika reč “ONI” i umesto toga inisistirajte na reči “MI”. Rečenica “ONI nam nisu rekli šta u stvari žele” (uz neizgovoreno, “a verovatno to i ne znaju”) u ovom kontekstu postaje “Dajte da utvrdimo šta NAM je stvarno potrebno”.
• Pravilo br. 3. Insistirajte na zajedničkom rešavanju problema, pošto je to najbolji put za stvaranje međusobnog poverenja sa interesnim partnerima. Pri tome često zloupotrebljavana reč “VI” takođe postaje “MI”. (“VI morate da to učinite”, postaje “Trebalo bi da to MI zajednički odradimo”).
• Pravilo br. 4. Izbegavajte traženje krivaca. Atak tipa “Ko (koji kreten) je napravio ovu glupost?” predstavlja najčešće gubitak vremena i energije. Umesto toga bi trebalo pitati “Kako da se izvučemo iz ove katastrofe?”. (To istovremeno nikako ne znači da su dežurni generatori problema i dokazani glupani dobili licencu za nesmetani rad).
• Pravilo br. 5. Sa postupaka analize (know-how) trebalo bi što pre preći na dizajn (show-how). Kod utvrđivanja zahteva interesnih partnera najčešće se postavlja pitanje “Šta Vam je potrebno?”. Pravo pitanje bi bilo “Kako da osiguramo da ovo profunkcioniše?”. Na taj način se od pasivnog upijača (često nebuloznih) zahteva pretvarate u dostojnog partnera kojem se veruje.
• Pravilo br. 6. Ako ga već ne možete otkloniti koristite neizlečivi virus za sopstvenu korist, umesto da pravi štetu. Ljudi nemaju poverenja u pripadnike drugih grupa. Pošto se ta tendencija teško može eliminisati (a ponekad i nikako), trebalo bi je nekako eksploatisati. Pitanje “Kako da osiguramo da ovo profunkcioniše?” u tom slučaju postaje parola “Ako ovo profunkcioniše pokazaćemo onim majmunima iz XYZ gde im je pravo mesto!”

Možda će se nekome ovi saveti učiniti nepotrebnim ili preteranim, ali u današnjem dobu brzih promena umesto proučavanja brda tehničkih specifikacija, Makijaveli definitivno postaje taj koji je neiscrpni izvor i nezamenljiva literatura uspešnih informatičara-menadžera.

Sledeći tekst >>



Lista svih objavljenih autorskih tekstova konsultanata-trenera Poslovnih Znanja



Program optimizacije poslovanja - KAIZEN - Kako sprovesti promene?


Creativity and innovation to competitive advantage training businessknowledge.biz from Miodrag Kostic

Video sa javnog treninga “Unapređenje poslovanja primenom LEAN i KAIZEN-a” održanog u Privrednoj Komori Beograda 5 juna 2014 godine.


Kontaktirajte nas na: info@veza.biz, ili pozovite: +381 63 60 80 26


  Pratite nas na društvenim mrežama:

Visit Us On Twitter Visit Us On Facebook Visit Us On Linkedin Visit Us On GooglePlus Visit Us On Pinterest Visit Us On Youtube Visit Us On Flickr Check Our Feed